[NGCOA 식음료 특강 21] 직무평가 (1)
[NGCOA 식음료 특강 21] 직무평가 (1)
  • 이주현
  • 승인 2017.07.06 09:34
  • 댓글 0
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일방적 평가 아닌 상호소통 창구돼야


관리 도구중 종종 오용되거나 회피하기 쉬운 것은 직원평가다. 보통 직무평가는 관리자가 일방적으로 직원 업무를 평가하는 것으로 생각하는 경향이 있다.

그러나 이제부터 직무평가는 다른 시각으로 해석돼야 한다. 업무를 준 사람과 수행하는 사람간 주기적 소통 기회를 제공하고, 관리자가 기대하는 것과 그것이 얼마나 충족되고 있는지 논의할 수 있는 창구가 성과평가다.

따라서 평가는 적대적 자리가 아니어야 하고 사소한 얘기로 낭비돼선 안되며, 공통된 목적을 가진 두 사람간 필수적인 커뮤니케이션 연결점이어야 한다.

좋은 직무평가는 양쪽 당사자들이 무언가 얻었다는 느낌을 가져야 한다.

종종 평가에 임금인상이 수반돼야 한다는 개념이 들어가 잘못 해석되는 경우가 있다. 꼭 그래야 하는 것은 아니며, 이는 오리엔테이션 과정에서 급여평가 및 협상에 대한 기회가 따로 있다는 사실을 인지시켜 해결할 수 있다.

또 직무평가는 가끔 마지막 시한까지 끌다가 서둘러서 진행되고 완결되는 일이 있다. 이 경우 결과는 대체로 좋지 않다. 관리자는 죄책감을 느끼고 직원은 실망하게 될 것이다.

물론 평가 자체에 대해 두려운 분위기가 깔려 있을 수 있으나, 관리자가 직원과 일상적으로 소통을 잘하고 있다면 실제 평가는 형식적 절차 이상의 것은 없다.

만약 직원이 자신의 업무가 평가되는 방식을 이해하지 못하고 있다면, 이에 대해 사전에 제대로 숙지시키지 못한 관리자 책임이다.

직무평가 논의는 일반적으로 관리자에 의해 이뤄지지만, 직원이 자신이 생각하는 바를 잘 판단하기 위해 먼저 요청하는 것도 적절하다.

평가 논의는 회사 정책 또는 관리자가 정기적으로 계획해야 한다.

평가 논의를 위한 직원의 준비는 관리자의 그것만큼 중요하다. 이를 위해 관리자는 사전 통보로 참여적 분위기를 조성한다.

평가 논의가 이뤄지는 자리는 일상적 대화가 아닌 체계적이고 계획된 면대면 회의여야 한다. 시간 역시 양측에게 적절해야 하고, 논의할 평가사항을 사전에 인지시켜야 한다.

이때 관리자는 해당 내용을 문서화해 직원에게 전달, 준비를 도울 수 있다. 여기에는 다음과 같은 내용이 포함될 수 있다.

-직무 요건을 어느 정도까지 달성할 수 있는가?

-업무중 가장 선호하는 것과 싫어하는 것은 무엇인가?

-평가기간 무엇을 달성했고, 부족했던 부분은 어디인가?

-더나은 업무수행을 위해 상사가 어떤 도움을 줘야 하는가?

철저한 평가를 위해 관리자는 확실한 준비를 해야 한다. 다뤄야 할 항목들을 확인·개발하고, 성과 평가를 위해 해당 직원의 직무요건과 관련된 데이터를 수집한다. 또 스스로가 직무요건에 대한 내용을 제대로 숙지하고 있는지 확인해야 한다.

평가는 대상이 되는 기간에 한정해 이뤄져야 하고, 평가 범위를 설정해 놓는 것도 좋다.
또 해당 직원에 대해 기회 또는 제재를 줄 수 있음을 고려하고 준비해야 한다. 평가를 호도할 수 있는 요인은 피해야하며, 현실을 왜곡시킬 수 있는 어떤 것도 조심해야 한다.

평가에 아무 관련이 없기 때문에 피해야 할 것들은 다음과 같다.

-유리 또는 불리할 수 있는 작은 성과에 대한 지나친 강조.

-사실보다는 인상이나 느낌에 의존.

-자신이 통제할 수 없는 요인으로 책임을 지게 된 직원.

-종교·나이·성별 등과 관련된 문제(편견을 가지지 말 것).

관리자는 평가 논의에서 대화를 시작할 책임이 있다. 물론 직원마다 대화 흐름이 달라질 수 있으나, 우선 평가기간 내 직원이 달성한 성과중 가장 흥미로운 부분에 대한 이야기로 긍정적이고 우호적 분위기를 이끌어 내야 한다.

이를 통해 직원은 어디서부터 이야기를 시작할지 선택할 수 있으며, 실제 성과를 스스로 솔직하게 평가할 수 있게 된다.

직원이 이야기하는 동안 관리자는 관심을 갖고 들어줘야 한다.

기대와 결과의 차이가 크다면, 양측은 그것이 무엇이고 왜 발생했는지 파악하려는 노력을 해야 한다.

이는 논의가 공동 문제 해결 시간이 되게 해 효과적인 해결책을 이끌어낼 수 있게 해준다.

직원은 가능한 한 차이에 대한 많은 이유를 얘기할 수 있어야 한다. 비록 그것이 변명이 된다하더라도 거부돼선 안된다.

서로 다른 시각을 공유하고 양쪽 모두 차이의 원인에 동의할 때까지 논의가 진행돼야 한다.

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